北内无声中悄然生变2

　　在逐渐调剂发展的进程中，北内厘清了二次创业的思路。分离主业，多元化经营。新任领导的决策果断地把一块铁板分割成四块，相继成立：发动机生产基地（北京）、发动机零部件生产基地（北京）、锻造生产基地（北京）、铸造生产基地（唐山）“四大生产基地”，昔日庞大臃肿的内燃机龙头企业，如今已变成机制灵活的4条小龙。 风险的分散，使北内能够集中精力做产品，北内提出凡是没有产品和发展潜力的公司不能改制，改制公司，必须按新体制、新机制规范运作。北内零部件有限公司是改制新公司的一个成功典范。200 年10月成立之初，公司就瞄准为北京现代轿车配套的目标，以跟进现代速度为鞭策，变可能为不可能，从零起步，在短时间内研制出现代轿车凸轮轴并实现量产供货。2004年底，共生产凸轮轴22万根，而且每根都让苛刻的韩国人无可挑剔。在四家北京现代指定的配套产品企业当中，北内零部件有限公司是惟一一家中方企业，也是被韩商最为看好的企业。2005年7月16日，由北内团体与北京汽车投资有限公司共同组建的北京发动机零部件公司在通州落成。双方各占50%股分的新公司年生产能力将达到80万根，远大于北京现代的需求。马童立对这家公司的实力充满信心，他预计这个只有100多人的公司，年底可实现800万左右的利润。 低调潜行 辉煌只属于过去，现在的北内显得严谨而低调。 几年前，北内在长沙开拓市场时曾一度被当地知名的企业“猎豹”鄙视，但是几年以后，“猎豹”主动提出要与北内合作。 .0升的SUV发动机在国内还是空白时，而这类型号的发动机已在华翔北内发动机有限公司悄然研制，频频与国际合作交流，步步紧跟市场动向……北内的变化不为人发觉，用马童立的话说：“北内创业刚开始，还是低调点好。” 北内的问题只有在调剂发展中才能得到根本解决，沿着这个思路，2004年成为北内的调整年，对要求关闭的24家实体或经营性公司进行核实和督办。展开“三个突出问题”专项治理，挽回直接经济损失556万元。清理整理12个单位开办的2 家公司，规范了21名中层干部个人名下的股份问题。人员分流是北内所作各项调整中最难的一项，这一年，北内分流近 000名员工，其难度之高，工作量之大，不言而喻。如此，也就理解了，为什么一个集团总部寥寥数人的场景。 马童立把2005年喻为“培养年”，这一年，北内要在4个基地的发展框架内，把握机遇，乘势而上，通过加快培养，在产品、市场上取得突破，以稳固的产品市场、持续的利润增长形成企业生存发展的有力支持。当问道：“2006年又是北内的甚么年？”时，马童立笑着说：“2006年，是北内的发展年。北内要通过培养发展、改制后的新公司全面进入快速成长的良性发展阶段，北内要具有核心竞争力，主导产品在行业内要处于中等以上水平。”此番话，马童立说得极有底气。 在一本北内集团宣传册上，看到这样两句话：零起步，挑战可能；信至上，创造价值。短短两年的时间，北内用行动凝练成了上述的价值观，成为 “二次创业”的座右铭。 当玉柴、潍柴、上柴成为行业新宠的时候，北内正在人们的视野之外，悄然生变。（来源：中国电机贸易）